« Et tout doucement perdre le contrôle ».

Voici le second volet d’une série d’articles racontant notre expérience de décentralisation du OuiShare Fest.

Décentraliser un projet, voilà quelque chose de plus facile à dire qu’à faire. Mais quoi qu’il arrive, il y a beaucoup à apprendre sur soi, sur les dynamiques de groupes, et sur les valeurs qui animent votre équipe.

Lorsque nous avons rencontré l’équipe de Backfeed pour lancer cette expérimentation et entrer dans le vif du sujet , nous savions que nous allions faire face à un gros challenge. Peut-être un peu trop excités par l’idée d’explorer de nouvelles façons de distribuer la valeur et de permettre à chacun de se construire une réputation, il nous fallut un peu de temps avant de remettre les pieds sur Terre. Personne n’avait anticipé à quel point il serait difficile de repenser tous nos process de façon décentralisée.

De l’abstrait au concret : alors, comment ça marche ?

A moins d’être quelqu’un de vraiment très conceptuel, la meilleure façon de comprendre un outil complexe reste de le voir et l’utiliser. C’est donc ce que nous avons commencé à faire en installant le plug-in Backfeed sur Chrome et ainsi commencé à jouer avec (voir capture d’écran ci-dessous).

Une capture d’écran de notre utilisation de Backfeed sur Slack.

Mais apprivoiser l’outil n’est qu’un début. Nous savions bien qu’il serait techniquement impossible d’utiliser Backfeed du jour au lendemain pour coordonnéer tous les aspects de l’organisation du OuiShare Fest : design du programme, communication, production, partenariats, ventes etc. Nous fîmes donc le choix de nous concentrer sur le programme pour l’organiser et le construire de façon décentralisée. Mais voilà : c’est plus facile à dire qu’à faire !

Déconstruire pour rebâtir

Après avoir passé quelques heures à explorer différents scenario et à disséquer le process de construction du programme du OuiShare Fest élaboré depuis 3 ans, nous avions déjà la tête prête à exploser. Nous ne savions même pas à quoi devrait ressembler un process entièrement décentralisé ! C’est seulement lorsque nous entrâmes dans le détail de cette question que je commençai à réaliser ce que cela pourrait bien vouloir dire.

Je me suis moi même surprise de voir à quel point ma façon de faire et de penser était rigide et centralisée.

En dépit de quatre années passées dans une organisation qui aspire à un leadership partagé et qui défie les hierarchies traditionnelles, je me suis moi même surprise de voir à quel point ma façon de faire et de penser était rigide et centralisée. Comme si notre cerveau avait été programmé pour penser ainsi. En outre, décentraliser les process existants est probablement beaucoup plus difficile que de commencer à partir de zéro. Il faut déconstruire et repenser complètement la façon dont on a agi jusqu’à présent, ce qui est assez effrayant, surtout au début.

Des questions, encore des questions

Cette expérience souleva donc de très nombreuses questions, parmi lesquelles (trop) peu trouvèrent une réponse. Sans surprise, ce que nous avons appris de plus intéressant se trouve se trouve dans les questions complexes et parfois dérangeantes auxquelles nous nous sommes confrontées et que nous n’aurions jamais identifiées autrement. Ces questions ne sont pas seulement pratiques, elle sont souvent d’ordre idéologique. Et plus nous tentions d’y répondre, plus elles venaient secouer les fondations sur lesquelles nous avions bâti OuiShare. En voici quelques unes.

Ce que nous avons appris de plus intéressant se trouve dans les questions complexes et parfois dérangeantes auxquelles nous nous sommes confrontées

Les questions pratiques

1. Va-t-on passer tout notre temps à évaluer le travail et les contributions des autres ? Une des fonctionnalités principales de Backfeed consiste à évaluer et à rétribuer une tâche avec des tokens chaque fois que celle-ci est achevée. Pour que le système fonctionne, une masse critique de membres ayant déjà une certaine réputation doit évaluer ces contributions. Mais quelle quantité de travail supplémentaire cela générerait-il ? Comme intégrer cela au jour le jour pour éviter que l’équipe ne soit débordée. Cette question fut soulevée chacun d’entre nous. Car passer à un nouveau système d’organisation implique des efforts supplémentaires, en particulier au début. Mais si cet investissement est censé payer par la suite, vous n’avez malgré tout aucune garantie.

2. Comment prendre en compte la coordination offline ? A force d’utiliser des outils numériques, on a parfois tendance à croire que la technologie peut remplacer les interactions sociales offline et considérer qu’il existe deux mondes parallèles mais séparés. Le chaînon manquant réside dans notre capacité à intégrer nos interactions dans la vie réelle avec des activités digitales : un aspect essentiel était et demeure parfaitement négligé dans le discours ambiant sur la décentralisation.

Les questions idéologiques

1. Comment prendre en compte la coordination offline ?
Est-ce vraiment bien de vouloir évaluer tout ce que nous faisons ?Si on commence à sans cesse évaluer ce que chacun fait comme nous l’avons expliqué plus haut, ne risque-t-on pas de tomber dans le piège de la culture de la performance à tout prix. Dans quelle mesure sommes-nous réellement libres si chacune de nos actions est documentée et quantifiée ? Va-t-on (re)commencer à considérer les individus comme des nombres ?

2. Comment la réputation doit-elle être distribuée ? Pour commencer à utiliser Backfeed, vous devez définir deux choses : qui sont les personnes qui vont avoir une réputation initiale (désignés comme membres fondateurs), et comment cette réputation sera-t-elle distribuée entre elles. Au fil du temps, la réputation des membres fondateurs sera transférée à d’autres contributeurs, en fonction de la façon dont les premiers évaluent les seconds. Le pouvoir est donc initialement détenu entre les mains de quelques-uns et n’est redistribué qu’au fil du temps. Un processus de transfert de réputation que Backfeed décrit comme « la perte de contrôle ». Cela souleva d’innombrables débats au sein de l’équipe : qu’est-ce qui justifie de recevoir la réputation initiale ? Pourquoi une personne recevrait-elle plus de réputation qu’une autre ? Comment et jusqu’où aller chercher des preuves de nos contributions respectives dans l’histoire de notre organisation pour le justifier ?

Un processus de transfert de réputation que Backfeed décrit comme « la perte de contrôle »

3. Quels types de comportements souhaitons-nous valoriser ? Ce système peut-il faire évoluer nos comportement dans une directions que nous ne souhaitons pas ? Comment les contraintes d’un système limitent-elles l’expression de notre potentiel ? Les motivations individuelles sont-elles similaires au sein d’une même équipe ?

4. Jusqu’où le numérique s’imposera-il à nous ? Est-ce raisonnable d’implémenter un système si complexe que nous n’arrivons même plus à le comprendre ni à en saisir les tenants et les aboutissants ?

5. Qu’est-ce que la notion “valeur” signifie pour nous ? Quels critères devons-nous prendre en compte afin d’évaluer une action ou une tâche ? Comment établir la valeur équivalente en token (ce que les individus reçoivent lorsqu’ils sont évalués) de façon équitable et consistante ? Si ce n’est pas quelque chose que nous pré-établissons collectivement, combien de temps cela prendra-t-il de faire émerger une définition commune de ce qui a de la valeur au sein du groupe ?

Comme on peut l’imaginer, derrière toutes ces questions s’en trouvent toujours de nouvelles. Ce qui m’a au fond le plus marqué, c’est qu’elles suscitèrent de vives réactions chez moi et chez chacun des membres de l’équipe. Souvent de la peur : celle de l’inconnu, d’être sans cesse évalué, et tout doucement perdre le contrôle.

La suite bientôt, dans le prochain épisode